Сяргей Лабада – бізнес-кансультант, практыкуючы фасілітатар, мадэратар, трэнер з 25-гадовым вопытам работы ў сферы адукацыі дарослых, сертыфікаваны па стандарту Curriculum GlobaALE.
У актуальных умовах нестабільнасці навакольнага асяроддзя, узмацнення канкурэнцыі на глабальных і лакальных рынках першачарговай задачай для кампаній з’яўляецца павышэнне іх устойлівасці і канкурэнтаздольнасці. Ключ да поспеху ў такіх умовах ляжыць у пастаянным прытоку свежых ідэй і эфектыўным іх укараненні. Канкурэнцыя адбываецца ўжо не толькі на ўзроўні прадуктаў ці паслуг, але і на ўзроўні здольнасцяў іх увесь час паляпшаць у адпаведнасці з патрабаваннямі рынка, запатрабаваннямі кліентаў і ростам уплыву фактару нявызначанасці.
Такая праца звычайна вядзецца ў рамках сістэмы стратэгічнага планавання і кіравання, якая вызначае эфектыўнасць і мэтанакіраванасць усёй дзейнасці кампаніі, а якасная стратэгія развіцця з’яўляецца яе лагічным вынікам.
Стратэгічнае планаванне – гэта адна з функцый кіравання, якая ўяўляе сабой працэс выбару мэт арганізацыі, шляхоў іх дасягнення і забяспечвае аснову для ўсіх кіраўнічых рашэнняў.
Не выкарыстоўваючы перавагі стратэгічнага планавання, кампанія ў цэлым і асобныя яе супрацоўнікі будуць пазбаўлены разумення мэт развіцця і спосабаў іх дасягнення, якія павінны быць канкрэтнымі, рэалістычнымі і прымальнымі на ўсіх узроўнях менеджменту. Як казаў Марк Твен: “Хто не ведае куды накіроўваецца, вельмі здзівіцца, патрапіўшы не туды”. Таму распрацоўка стратэгіі з’яўляецца важным кіраўнічым працэсам у развіцці любой арганізацыі.
У 2007 годзе ў кнізе «Чорны лебедзь»[1] Насім Талеб сцвярджаў, што чалавецтва не ў стане зрабіць паспяховыя прагнозы сваёй будучыні і свет ствараюць такім, якім мы яго ведаем, невытлумачальныя выпадковасці. Цяжка прагназуемыя падзеі ён назваў “чорнымі лебедзямі” і апісаў уласную тэорыю аб тым, што значнасць прагнозаў і статыстычных дадзеных моцна перабольшана.
Стагоддзямі, аж да XVIII стагоддзі, для еўрапейцаў лебедзі былі белымі – гэта было бясспрэчнай ісцінай, якую ніхто не ставіў пад сумнеў. Але раптам еўрапейцы прыплылі ў Аўстралію і ўбачылі чорнага лебедзя!
Насім Талеб лічыць, што ў гэтай падзеі ў мініяцюры паказана дынаміка гісторыі. Лёс чалавецтва вершаць “чорныя лебедзі” – падзеі з такой нізкай верагоднасцю, што ніхто не можа іх прадбачыць. Але менавіта яны аказваюць вялікі ўплыў на нашае жыццё і прымушаюць нас да іх адаптавацца.
Прыклады “чорных лебедзяў” апошніх гадоў, якія моцна паўплывалі і працягваюць істотна ўплываць на ўсе сферы жыцця, у тым ліку і на бізнэс: наступствы змены клімату, эпідэмія COVID-19, развіццё ІТ-тэхналогій і штучнага інтэлекту, сацыяльна-эканамічныя і палітычныя. змены ўстоянага светапарадку. Гэты спіс, на жаль ці на шчасце, не статычны. Свет ужо не будзе такім як раней – “чорныя лебедзі” прылятаюць усё часцей, а фактар нявызначанасці для працэсаў планавання, калі казаць мовай матэматыкі, становіцца пастаяннай велічынёй.
Нявызначанасць у матэматыцы – гэта канцэпцыя, якая азначае адсутнасць дакладнага выніку або адназначнага значэння. Яна часта ўзнікае пры выкананні вызначаных аперацый ці рашэнні раўнанняў, калі адказ можа быць неадзіным ці нявызначаным.
З-за традыцыйных падыходаў да распрацоўкі стратэгіі (праз аналіз тэндэнцый, падрыхтоўку прагнозаў, вызначэнне дакладных паказчыкаў і прытрымліванне “лепшаму” курсу) многія кампаніі аказваюцца не гатовыя да нявызначанасці. Больш за тое, звыклыя лінейныя працэсы стратэгічнага планавання могуць прымусіць іх прытрымлівацца адным адзіным курсам, які можа аказацца памылковым.
Менавіта “чорныя лебедзі” з’яўляюцца прычынай, па якой падыходы да распрацоўкі і рэалізацыі стратэгіі трэба мяняць. Сітуацыя змяняецца вельмі хутка, рынкі пераўтворацца, планы разбураюцца, інвестыцыйныя праекты не акупляюцца – а замест гэтага “выстрэльваюць” нейкія пабочныя рэчы, якія спачатку былі асабліва другарадныя.
У якасці прыкладу можна прывесці гісторыю выхаду фірмы Honda на амерыканскі рынак: першапачаткова яны не змаглі прадаць свае матацыклы ў Амерыцы, але затым захапілі рынак выпадковым чынам, дзякуючы сваім маламагутным мотороллерам якія прывезлі зусім не для продажу, а для перамяшчэння супрацоўнікаў па горадзе.
Сёння ў сферы планавання і інвестыцый прынцып «пажывем – убачым» даўно не працуе, неабходна гнутка рэагаваць і дзейнічаць па загадзя ўзгодненым плане, аператыўна уносячы карэктывы ў выпадку змены сітуацыі. Калі сітуацыя вакол кампаніі пачынае развівацца па сцэнары X, у яе ўжо павінен быць план па разгортванні адпаведнай стратэгіі.
Чым больш нявызначанасці, тым вышэй узровень трывогі, паколькі ў людзей ёсць глыбокае ўнутранае запатрабаванне ў кантролі. Адэкватныя планы дапамагаюць кампаніі папоўніць недахоп дакладнасці і знізіць такім чынам узровень трывогі. Добры падыход да планавання ў такім выпадку – гэта выкарыстоўваць здагадкі – “што будзе, калі …” і што мы робім ЗАГАДЗЯ, каб быць гатовымі да тых самым “калі”.
Таму ва ўмовах нявызначанасці неабходна змяніць падыходы як да працэсу распрацоўкі, так і да самой стратэгіі. Галоўнае пры гэтым не прадбачыць будучыню, бо “прагнозы – рэч не ўдзячная”, а загадзя падрыхтаваць кампанію да некалькіх магчымым сцэнарам развіцця ў рамках прынятай стратэгіі. На яе аснове кіраўніцтва можа сістэматычна адсочваць змены і дзейнічаць хутчэй за канкурэнтаў. Распрацоўка сцэнарыяў выкарыстоўваецца як альтэрнатыва лінейнаму планаванню, якое часта дэманстравала неэфектыўнасць і недакладнасць асабліва ў перыяд нявызначанасці і нестабільнасці.
Галоўным інструментам пры нелінейным падыходзе да распрацоўкі стратэгіі з’яўляецца сцэнарны аналіз. Гэты метад прымяняецца для стратэгічнага кіравання працэсамі з высокім узроўнем нявызначанасці, якія працякаюць у турбулентнай асяроддзі. З дапамогай дадзенай прылады можна разлічыць найболей верагодныя альтэрнатывы развіцця падзей, ён дапамагае кіраўніцтву кампаніі адказваць на шэраг ключавых пытанняў: якія сцэнары могуць рэалізавацца з найвялікай верагоднасцю? Якія змены ў навакольным асяроддзі могуць прымусіць адмовіцца ад рэалізацыі існуючай стратэгіі? Што дазволіць кампаніі дзейнічаць максімальна аператыўна ва ўмовах зменлівай будучыні?
Сцэнары – гэта спосаб аналізу складанага асяроддзя, у якой прысутнічае мноства значных і якія ўплываюць адзін на аднаго тэндэнцый і падзей. Яны дазваляюць аналізаваць будучыню і разумець, пры якіх умовах можа паўстаць спрыяльная ці неспрыяльная для кампаніі сітуацыя, а таксама вызначыць, як можна і трэба ўздзейнічаць на працэсы, якія прыводзяць да прымальных і непрымальных для яе вынікаў.
Эфектыўнасць сцэнарнага падыходу ў стратэгічным планаванні абумоўлена некалькімі фактарамі[2]:
- па-першае, сцэнары дазваляюць кампаніі быць гатовай да шэрагу сітуацый, якія гіпатэтычна могуць узнікнуць у будучыні. Такая гатоўнасць павялічвае хуткасць рэагавання на змены і прыняцці рашэнняў ва ўмовах нявызначанасці, тым самым павялічваючы канкурэнтаздольнасць кампаніі.
- па-другое, сцэнары змяшчаюць у сабе пералік індыкатараў, па якіх можна вызначыць, па якім сцэнары развіваецца тая ці іншая сітуацыя, і загадзя падрыхтавацца да дзеянняў. Асабліва гэта важна пры распрацоўцы антыкрызісных мер і адносна надзвычайных сітуацый.
- па-трэцяе, абапіраючыся на індыкатары, можна канкрэтызаваць стратэгічны план да асобных аператыўных дзеянняў. Вельмі важна, каб кожны выканавец стратэгічнага плана кампаніі разумеў, што менавіта ён павінен рабіць, і меў магчымасць дзейнічаць узгоднена з іншымі супрацоўнікамі.
Сцэнарны аналіз прадугледжвае сістэматычны маніторынг макраэканамічнага, палітычнага, сацыяльнага і тэхналагічнага асяроддзя, якія разглядаюцца як знешнія фактары, якія ўздзейнічаюць на кампанію.
Сцэнарны аналіз: што павінна зрабіць стратэгічнае кіраўніцтва?
- зразумець, з якімі нявызначанасцямі можа сутыкнуцца кампанія, падзяліць іх на значныя і неістотныя, сфакусавацца на ключавых;
- распрацаваць адрозныя сцэнары верагоднага будучага развіцця і ацаніць звязаныя з імі пагрозы і магчымасці;
- стварыць гнуткія механізмы пераходу ад сцэнара да сцэнара, якія дазваляюць карэктаваць абраны стратэгічны курс развіцця па-за залежнасцю ад турбулентнасці навакольнага асяроддзя;
- вызначыць дакладныя сістэмы індыкатараў, якія будуць паказваць на значныя змены на рынку і запускаць механізмы пераходу да актуальнага сцэнара.
Стратэгічнае планаванне дае арганізацыі магчымасць вызначыцца з кірункам і тэмпам свайго развіцця, акрэсліць глабальныя і лакальныя тэндэнцыі, зразумець, якія арганізацыйныя і структурныя змены павінны адбыцца, каб яна стала ўстойлівай і канкурэнтаздольнай, у чым яе перавага, якія інструменты неабходныя ёй для паспяховага развіцця, а таксама вызначыць, якія прадукты і паслугі яна мусіць развіваць на перыяд рэалізацыі распрацаванай стратэгіі.
Карысць стратэгічнага планавання ва ўмовах нявызначанасці можа быць абгрунтавана наступнымі фактарамі:
- Расстаноўка прыярытэтаў: кампаніі даволі часта не могуць прайсці міма новай ідэі і ўвесь час адкрываюць новыя напрамкі, распрацоўваюць новыя прадукты і паслугі, пры гэтым яны не заўсёды дасягаюць вынікаў. Наяўнасць стратэгіі і выразны стратэгічны менеджмент дапамагае расставіць прыярытэты і выбудаваць чарговасць дзеянняў, на якія варта звярнуць асабліва пільную ўвагу.
- Эфектыўнасць бізнес-працэсаў: гэта адзін з найболей важных элементаў для стабільнай працы. Наяўнасць стратэгіі дапамагае аптымізаваць ключавыя бізнес-працэсы, апісаць іх і сістэматызаваць.
- Неабходнасць распрацоўкі новых прадуктаў і паслуг: правесці аналіз рынку, вызначыць перспектыўныя кірункі, прыярытэты, план дзеянняў і неабходныя рэсурсы для ўкаранення інавацый.
- Кіраванне персаналам: нішто так не дэматывуе супрацоўнікаў кампаніі, як адсутнасць выразных мэт. Стратэгія дазваляе выбудаваць іх матывацыю і ўзмацніць лаяльнасць.
- Рацыянальнае кіраванне фінансамі: калі ёсць стратэгія, лягчэй планаваць бюджэт і ажыццяўляць фінансавае кіраванне.
- Разуменне, куды рухацца далей: калі казаць мовай метафар “за дрэвамі не відаць лесу”, абмеркаванне стратэгіі – гэта магчымасць для кіраўніцтва кампаніі забрацца на самую высокую сасну і з яе ўважліва агледзецца вакол.
Стратэгічнае планаванне – гэта не толькі прынятыя рашэнні і распрацаваны дакумент. Для кампаніі гэта перш за ўсё інклюзіўны працэс у выглядзе структураванага, дэталізаванага, прагматычнага і канкрэтнага абмеркавання мэт развіцця і сродкаў іх дасягнення.
У прадмове да свайго бэстсэлера «Добрая стратэгія, дрэнная стратэгія: розніца і чаму яна мае значэнне»[3] прафесар Каліфарнійскага ўніверсітэта, доктар Гарвардскай школы бізнэсу Рычард Румельт адзначае: «Як правіла, у арганізацыі няма добрай стратэгіі, калі яе кіраўнік проста не бачыць у ёй неабходнасці, але адсутнасць добрай стратэгіі нярэдка тлумачыцца і наяўнасцю дрэннай. Падобна таму як пустазеллі ў агародзе паступова выжываюць карысныя расліны, дрэнная стратэгія выцясняе добрую. Лідэр, які выкарыстоўвае дрэнную стратэгію, не проста выбірае няправільныя мэты або здзяйсняе памылкі пры яе рэалізацыі – ён першапачаткова няправільна разумее яе сутнасць і прынцып працы».
Больш за сорак гадоў вывучаючы пытанне распрацоўкі стратэгій, Рычард Румельт прыйшоў да высновы, што свет бізнесу перапоўнены дрэннымі стратэгіямі, якія ўяўляюць сабой набор выдатных заяў аб светлай будучыні, але абыходзяць бокам галоўныя праблемы і выклікі, якія стаяць перад кампаніямі. Добрая ж стратэгія, на яго думку, глядзіць у твар праблемам і вылучае сярод іх галоўную (выклік, перашкода) і менавіта на яе вырашэнне засяроджвае ўсе сілы і рэсурсы.
Стратэгія дае магчымасць прааналізаваць кропкі росту, якія могуць узнікнуць у будучыні, і пазбегнуць памылак, якія можна зрабіць, калі займацца толькі аперацыйнай дзейнасцю. Як казаў рымскі філосаф-стоік Луцый Сенека: “Для карабля, пункт прызначэння якога невядомы – няма спадарожнага ветру”. Наяўнасць стратэгіі дазваляе кампаніі мець «спадарожны вецер» на шляху дасягнення пастаўленых мэт, а таксама выстаяць і «быць на плаву» пры трапленні ў зоны «шторму і турбулентнасці».
[1] Nassim Taleb. Black Swan: Impact of Highly Improbable. New York, Random House, 2007
[2] Таццяна Шаўчэнка. Развіццё ва ўмовах нявызначанасці: прагназаванне і сцэнарны падыход. https://rc-analitik.ru/file/%7B715f0f93-4a05-42e7-8ee8-5b8cef1a8709%7D (Дата звароту: 20.02.2024)
[3] Рычард Румэльт, добрая стратэгія Злая тэарэтыка: Дыфферэнцыя і здольныя матыры. Deckle Edge, 2011