Сергей Лабода — бизнес-консультант, практикующий фасилитатор, модератор, тренер с 25-летним опытом работы в сфере образования взрослых, сертифицированный по стандарту Curriculum GlobaALE.
В актуальных условиях нестабильности внешней среды, усиления конкуренции на глобальных и локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение их устойчивости и конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении. Конкуренция происходит уже не только на уровне продуктов или услуг, но и на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка, потребностями клиентов и ростом влияния фактора неопределённости.
Такая работа обычно ведётся в рамках системы стратегического планирования и управления, которая определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компании, а качественная стратегия развития является её логическим результатом.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации, путей их достижения и обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Не используя преимущества стратегического планирования, компания в целом и отдельные её сотрудники будут лишены понимания целей развития и способов их достижения, которые должны быть конкретными, реалистичными и приемлемыми на всех уровнях менеджмента. Как говорил Марк Твен: «Кто не знает куда направляется, очень удивится, попав не туда». Поэтому разработка стратегии является важным управленческим процессом в развитии любой организации.
В 2007 году в книге «Черный лебедь»[1] Нассим Талеб утверждал, что человечество не в состоянии сделать успешные прогнозы своего будущего и мир создают таким, каким мы его знаем, необъяснимые случайности. Трудно прогнозируемые события он назвал «чёрными лебедями» и описал собственную теорию о том, что значимость прогнозов и статистических данных сильно преувеличена.
Столетиями, вплоть до XVIII века, для европейцев лебеди были белыми – это было непререкаемой истиной, которую никто не ставил под сомнение. Но вдруг европейцы приплыли в Австралию и увидели черного лебедя!
Нассим Талеб считает, что в этом событии в миниатюре показана динамика истории. Судьбу человечества вершат «черные лебеди» — события с такой низкой вероятностью, что никто не может их предвидеть. Но именно они оказывают большое влияние на нашу жизнь и заставляют нас к ним адаптироваться.
Примеры «чёрных лебедей» последних лет, которые сильно повлияли и продолжают оказывать существенное влияние на все сферы жизни, в том числе и на бизнес: последствия изменения климата, эпидемия COVID-19, развитие ИТ-технологий и искусственного интеллекта, социально-экономические и политические изменения устоявшегося миропорядка. Этот список, к сожалению или к счастью, не статичен. Мир уже не будет таким как прежде — «чёрные лебеди» прилетают всё чаще, а фактор неопределенности для процессов планирования, если говорить языком математики, становится постоянной величиной.
Неопределенность в математике — это концепция, обозначающая отсутствие точного результата или однозначного значения. Она часто возникает при выполнении определенных операций или решении уравнений, когда ответ может быть неединственным или неопределенным.
Из-за традиционных подходов к разработке стратегии (через анализ тенденций, подготовку прогнозов, определение чётких показателей и следование «лучшему» курсу) многие компании оказываются не готовы к неопределенности. Более того, привычные линейные процессы стратегического планирования могут заставить их следовать одним единственным курсом, который может оказаться ошибочным.
Именно «черные лебеди» являются причиной, по которой подходы к разработке и реализации стратегии нужно менять. Ситуация изменяется очень быстро, рынки преобразуются, планы рушатся, инвестиционные проекты не окупаются – а вместо этого «выстреливают» какие-то побочные вещи, которые сначала были сугубо второстепенны.
В качестве примера можно привести историю выхода фирмы Honda на американский рынок: изначально они не смогли продать свои мотоциклы в Америке, но затем захватили рынок случайным образом, благодаря своим маломощным мотороллерам – которые привезли вовсе не для продажи, а для передвижения сотрудников по городу.
Сегодня в сфере планирования и инвестиций принцип «поживем – увидим» давно не работает, необходимо гибко реагировать и действовать по заранее согласованному плану, оперативно внося коррективы в случае изменения ситуации. Если ситуация вокруг компании начинает развиваться по сценарию X, у неё уже должен иметься план по развертыванию соответствующей стратегии.
Чем больше неопределенности, тем выше уровень тревоги, поскольку у людей есть глубокая внутренняя потребность в контроле. Адекватные планы помогают компании восполнить недостаток определенности и снизить таким образом уровень тревоги. Хороший подход к планированию в таком случае — это использовать предположения — «что будет, если…» и что мы делаем ЗАРАНЕЕ, чтобы быть готовыми к тем самым «если».
Поэтому в условиях неопределенности необходимо изменить подходы как к процессу разработки, так и к самой стратегии. Главное при этом не предвидеть будущее, так как «прогнозы — вещь не благодарная», а заранее подготовить компанию к нескольким возможным сценариям развития в рамках принятой стратегии. На её основе руководство может систематически отслеживать изменения и действовать быстрее конкурентов. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто демонстрировало неэффективность и неточность особенно в период неопределённости и нестабильности.
Главным инструментом при нелинейном подходе к разработке стратегии является сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде. С помощью данного инструмента можно рассчитать наиболее вероятные альтернативы развития событий, он помогает руководству компании отвечать на ряд ключевых вопросов: какие сценарии могут реализоваться с наибольшей вероятностью? Какие изменения во внешней среде могут заставить отказаться от реализации существующей стратегии? Что позволит компании действовать максимально оперативно в условиях меняющегося будущего?
Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых и влияющих друг на друга тенденций и событий. Они позволяют анализировать будущее и понимать, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная для компании ситуация, а также определить, как можно и нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для неё результатам.
Эффективность сценарного подхода в стратегическом планировании обусловлена несколькими факторами[2]:
- во-первых, сценарии позволяют компании быть готовой к ряду ситуаций, которые гипотетически могут возникнуть в будущем. Такая готовность повышает скорость реагирования на изменения и принятия решений в условиях неопределенности, тем самым увеличивая конкурентоспособность компании.
- во-вторых, сценарии содержат в себе перечень индикаторов, по которым можно определить, по какому сценарию развивается та или иная ситуация, и заранее подготовиться к действиям. Особенно это важно при разработке антикризисных мер и в отношении чрезвычайных ситуаций.
- в-третьих, опираясь на индикаторы, можно конкретизировать стратегический план до отдельных оперативных действий. Очень важно, чтобы каждый исполнитель стратегического плана компании понимал, что именно он должен делать, и имел возможность действовать согласованно с другими сотрудниками.
Сценарный анализ предполагает систематический мониторинг макроэкономической, политической, социальной и технологической среды, которые рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию.
Сценарный анализ: что должно сделать стратегическое руководство?
- понять, с какими неопределенностями может столкнуться компания, разделить их на значимые и несущественные, сфокусироваться на ключевых;
- разработать отличающиеся сценарии вероятного будущего развития и оценить связанные с ними угрозы и возможности;
- создать гибкие механизмы перехода от сценария к сценарию, позволяющие корректировать выбранный стратегический курс развития вне зависимости от турбулентности внешней среды;
- определить четкие системы индикаторов, которые будут указывать на значимые изменения на рынке и запускать механизмы перехода к актуальному сценарию.
Стратегическое планирование предоставляет организации возможность определиться с направлением и темпом своего развития, очертить глобальные и локальные тенденции, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти, чтобы она стала устойчивой и конкурентоспособной, в чем её преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития, а также определить, какие продукты и услуги она должна развивать на период реализации разработанной стратегии.
Польза стратегического планирования в условиях неопределённости может быть обоснована следующими факторами:
- Расстановка приоритетов: компании довольно часто не могут пройти мимо новой идеи и постоянно открывают новые направления, разрабатывают новые продукты и услуги, при этом они не всегда достигают результатов. Наличие стратегии и чёткий стратегический менеджмент помогает расставить приоритеты и выстроить очередность действий, на которые стоит обратить особенно пристальное внимание.
- Эффективность бизнес-процессов: это один из наиболее важных элементов для стабильной работы. Наличие стратегии помогает оптимизировать ключевые бизнес-процессы, описать их и систематизировать.
- Необходимость разработки новых продуктов и услуг: провести анализ рынка, определить перспективные направления, приоритеты, план действий и необходимые ресурсы для внедрения инноваций.
- Управление персоналом: ничто так не демотивирует сотрудников компании, как отсутствие чётких целей. Стратегия позволяет выстроить их мотивацию и усилить лояльность.
- Рациональное управление финансами: когда есть стратегия, легче планировать бюджет и осуществлять финансовое управление.
- Понимание, куда двигаться дальше: если говорить языком метафор «за деревьями не видно леса», обсуждение стратегии — это возможность для руководства компании забраться на самую высокую сосну и с неё внимательно осмотреться вокруг.
Стратегическое планирование – это не только принятые решения и разработанный документ. Для компании это прежде всего инклюзивный процесс в виде структурированного, детализированного, прагматичного и конкретного обсуждения целей развития и средств их достижения.
В предисловии к своему бестселлеру «Хорошая стратегия, плохая стратегия: разница и почему она имеет значение»[3] профессор Калифорнийского университета, доктор Гарвардской школы бизнеса Ричард Румельт отмечает: «Как правило, в организации нет хорошей стратегии, когда её руководитель просто не видит в ней необходимости, но отсутствие хорошей стратегии нередко объясняется и наличием плохой. Подобно тому как сорняки в огороде постепенно выживают полезные растения, плохая стратегия вытесняет хорошую. Лидер, использующий плохую стратегию, не просто выбирает неправильные цели или совершает ошибки при её реализации — он изначально неверно понимает её суть и принцип работы».
Более сорока лет изучая вопрос разработки стратегий, Ричард Румельт пришёл к выводу, что мир бизнеса переполнен плохими стратегиями, представляющими собой набор прекрасных заявлений о светлом будущем, но обходящих стороной главные проблемы и вызовы, стоящие перед компаниями. Хорошая же стратегия, по его мнению, смотрит в лицо проблемам и выделяет среди них главную (вызов, препятствие) и именно на её разрешение сосредотачивает все силы и ресурсы.
Стратегия дает возможность проанализировать точки роста, которые могут возникнуть в будущем, и избежать ошибок, которые можно сделать, если заниматься только операционной деятельностью. Как говорил римский философ-стоик Луций Сенека: «Для корабля, пункт назначения которого неизвестен — нет попутного ветра». Наличие стратегии позволяет компании иметь «попутный ветер» на пути достижения поставленных целей, а также устоять и «быть на плаву» при попадании в зоны «шторма и турбулентности».
[1] Nassim Taleb. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. New York, Random House, 2007
[2] Татьяна Шевченко. Развитие в условиях неопределенности: прогнозирование и сценарный подход. https://rc-analitik.ru/file/%7B715f0f93-4a05-42e7-8ee8-5b8cef1a8709%7D (Дата обращения: 20.02.2024)
[3] Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Deckle Edge, 2011